Een eigen projectmanager, waarom?

Een veelgemaakte fout van bedrijven die ERP software aanschaffen is dat ze denken dat de leveranciers van de ERP software de projectmanager voor hun implementatieproject kan leveren.
Als ze echt een projectmanager bedoelen, dan kan de leverancier dit niet en wel om een heel goede reden – een reden waar je het als directeur of manager in je eigen bedrijf waarschijnlijk mee eens bent. Maar waarom je het niet eens zou zijn met wat ik tot nu toe heb gezegd is waarschijnlijk vanwege het feit dat je dit nog nooit helemaal goed heb doordacht.

Wat is een projectmanager?

De IT is vergeven verkeerd gebruik of onjuiste toepassing van de term ‘project manager’. Project manager impliceert namelijk directe autoriteit. Toch hebben de meeste projectmanagers geen enkele directe autoriteit om de prioriteiten van de mensen en middelen die vanuit de klant beschikbaar worden gesteld aan te passen (zoals bijvoorbeeld prioriteit geven aan de project werkzaamheden ten koste van hun dagelijkse werkzaamheden binnen de organisatie), of om extra of andere medewerkers in te zetten als een projecttaak niet meer op schema ligt, of om andere acties te ondernemen die direct invloed hebben op de resources van de klant.

Een echt effectieve projectmanager moet directe autoriteit hebben over de aan het project toegewezen medewerkers en capaciteit. Anders heeft hij of zij geen managersrol. Wellicht vervult deze persoon een andere rol; bijvoorbeeld projectwaakhond, die (gebrek) aan voortgang meldt aan het management. Of projectcoördinator die zijn best doet om de aan het project toegewezen medewerkers en capaciteiten te coördineren. Maar zonder de autoriteit die nodig is om actie te ondernemen om het project te laten slagen is de zogenaamde projectmanager geen echte projectmanager.

De rol van de consultant bij de meeste IT projecten

Wanneer een leverancier een leidende rol heeft in een IT project dan kan deze rol het beste worden gedragen in een coachende rol. Consultants met deze rol hebben over het algemeen een helder overzicht van het project, zelfs zonder aanwezigheid van een autoriteit om de interne capaciteiten van de klant aan te sturen.
Deze consultants hebben vaak ook voordelen ten opzichte van de interne projectmanagers, waaronder:

• Expertise met de in het project gebruikte technologieën
• Jarenlange uitgebreide ervaringen met soortgelijke IT projecten
• Kennis van ‘best practices’ opgedaan bij gelijksoortige klanten in dezelfde of sterk gelijkende industrieën
• Vaardigheden als business analyst om de IT-taal te verbinden met de bedrijfs-taal om zo het beste resultaat met de toegepaste technieken te realiseren
• Een heldere kijk op zowel de bedrijfs- en technologie aspecten over de verschillende afdelingen binnen de organisatie
• Ervaringen met en het kunnen ondersteunen van verandermanagement en het communiceren van het belang van het aanpassen van de bedrijfsprocessen aan de nieuwe technologieën
• Kennis om de klant te ondersteunen in het bereiken van de laagst mogelijke Total Cost of Ownership (TCO) en snelle Return on Investment (ROI) door middel van de juiste mix van toepassing, bewerking, uitbreiding en (beperkte) aanpassing van de technologieën.

Het belang van ondersteuning door de directie

Het onderkennen van het belang van een projectleider breng een aantal belangrijke zaken met zich mee. Allereerst moeten zowel leverancier als klant niet langer doen alsof de leverancier de projectmanager levert of erger nog, deze projectmanager de schuld geven als er iets misgaat.

Verder onderstreept dit het belang van een een proactieve houding van de directie in elk noemenswaardig project om dit project tot een succes te maken. De interne (echte) projectmanager heeft ondersteuning vanuit de directie nodig als projecteisen conflicteren met de eisen van het operationeel management waarbij dezelfde resources nodig zijn.

Net zo belangrijk overigens is een actief betrokken directie om gewicht in de schaal te leggen voor wat betreft de de aansturing door de externe consultant als coach van het project. De organisatie van de klant betaald uiteindelijk voor toegang tot deze resources. Het zou een verspilling zijn om deze resources vanwege onvoldoende steun vanuit de directie onbenut te laten.

Maar het kan nog erger. Als de directie zich op gepaste afstand houdt van het project en geloven dat het project in veilige handen is bij de (zogenaamde) ‘project manager’ van de leverancier, is het niet ongebruikelijk dat de directie een onjuist beeld krijgt van de oorzaken van het mislukken van het project, als zaken niet gaan zoals verwacht of wanneer de CFO wordt verrast door een budgetoverschrijding.

Samenvatting

Ik ben er van overtuigd dat zowel klanten als leveranciers beter af zijn als alle betrokkenen het onderscheid tussen echte projectmanagers en zogenaamde projectmanagers leren maken. Ook denk ik dat minder projecten zullen mislukken als directie en management, van zowel klanten als leveranciers, leren herkennen waar project autoriteit bestaat en waar niet.

Consultants van leveranciers zijn vaak geweldige project coaches en hebben een enorme toegevoegde waarde, mits ze op de juiste manier worden betrokken in het project en binnen de betreffende lagen van de directie. Echter, zodra klanten en leveranciers doen alsof ze een projectmanager betrokken hebben in het project, zonder dat er daadwerkelijk project autoriteit is, dan zetten ze daarmee de deur naar mislukking van het IT project op een kier.

Wil je weten wat ITselector kan beteken voor jouw organisatie of project? Vul de Keuzehulp in of neem contact met ons op. Vul de Keuzehulp direct in!

bron: Richard Cushing van RKL eSolutions